在HR圈里有一句话说：“铁打的关键人才，流水的一般员工。”装企中80%的业绩往往由20%的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。

　　装饰企业持续成长的前提就是关键人才。关键人才是一个企业最重要的战略资源，也是企业价值的主要创造者。人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取装饰企业关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，那么HR该如何快速培养关键人才呢?

　　01、定准位：识别组织中的关键岗位

　　每个企业的关键岗位可能都不尽相同，哪怕是同行业的企业，由于参与市场竞争的核心竞争力不同，关键岗位也会存在显著差异。关键岗位可能存在于组织的任何一个层级。而且关键岗位并不是恒定不变的，随着外部市场变化，企业处在不同的发展阶段，乃至一项业务的不同发展阶段，都可能有着不同的关键岗位。

　　很多企业将过多的注意力放到管理岗位上，而忽视一些初级的、与客户接触的岗位。而这些岗位可能恰恰就是关键岗位的主体。

　　那么到底如何找出这20%的关键岗位呢?

　　我们可以从实践经验中总结出两个非常重要的变量因素：战略影响和绩效波动。战略影响顾名思义，就是指对组织现在的成本优化、利润增加、客户维系、市场占据、技术领先和未来转型等至关重要。绩效波动主要指某个岗位中，低绩效与高绩效员工的差别是非常大的。

　　传统的关键岗位识别方法普遍是对岗位价值、岗位绩效进行分析，咨询顾问带着一堆表格数据钻进小黑屋，最终得出一系列的“最佳贡献奖”。而今天对于关键岗位的确定，需要从公司战略发展，绩效波动两个方面来考察(见下图)。

　　02、选对苗：挑出最想成长的学员

　　确定了公司内的关键岗位之后，我们就需要聚焦关键岗位的人才供应方式。很多时候这些关键岗位的人才很难在市场上直接获取：一方面因为这样的人才往往都是竞争对手内部“重点保护”对象，需要我们花费很大的精力或成本挖取;另一方面这样的人才培养周期长、技能复制难度大。所以，在很多细分行业，我们看到企业都会建立自有的关键人才培养模式，打造人才的流水线。

　　根据美国最大的领导力教育机构CCL调查的结果，研究人员总结出了“70-20-10”学习原则：70%的学习来自实践和历练，20%来自人际间的交流指导，10%来自正式的培训和自学。

　　今天我们看到很多企业花费大量精力与时间设计培养方式、选择优秀的培训供应商、定制课程内容、做好培训服务环节，以期为关键岗位学员提供价值。但在此之前我们往往忽视了最重要的环节——学员。培训不应该是福利，而更应该是激励;选拔那些自我成长动机高的员工，激发下属的发展意愿是培训之前最为重要的工作。

　　今天越来越多的企业把“选对苗”、“激发学习动机”作为关键人才培养的起点，从外在激励和内驱力两个方向，提出一系列的助推手段，包括加强对培养项目的宣传、增加培养过程中的淘汰、将学习培养和职务晋升相结合、通过测评让关键人才更加了解自我、为关键人才描绘职业愿景与蓝图…

　　03、育好苗：规划学习路径，固化学习标准

　　要为组织打造有实力的关键人才队伍，需要深思熟虑的规划，关键在于以终为始(面向关键工作任务达成)地考虑培养路径的设计。遵循从关键岗位工作任务——核心知识能力——学习地图的模式，大规模定制化培养关键人才。

　　步骤一：分析关键任务

　　工作任务分析是针对关键岗位的日常工作流程的再现，描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。根据工作任务的重要性、学习难度、执行频率、执行不当后果、缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。

　　步骤二：学习地图与刻意练习

　　从培养手段规划来看，要符合“70-20-10”的原则，而非仅仅依靠课堂培训，对于关键人才的培养尤其如此。关键人才的培养需要有理念、方法的培训，也需要有模拟实战，甚至需要在不同岗位上的轮岗历练。

　　对于关键人才最好的学习方法，并不是掌握更多的知识(今天很多公司的培训正在把员工变成知识和讲师鉴赏家)。

　　04、规避关键人才培养的误区

　　许多企业在关键人才培养方面几乎不计成本，实施了很多的梯队人才培养项目，花费了大量的精力和财力，往往收效甚微。这其中最大的误区是认为关键岗位人才若要担当更重要的岗位工作，需要提前储备大量的知识与技能，所以就要超前学习。

　　行为心理学家的实证发现，对绝大多数从业人员来说，总是先有责任(压力)才学会有效学习与实践(因为要解决在更高职位上的实际问题)，并非是储备了知识技能才被提拔到更高岗位。想想我们学习如何做一个好爸爸或好妈妈是在什么时候?答案当然是在孩子呱呱落地之后，然后手忙脚乱地遇到一堆问题，这个时候学习动机最强、学习针对性最强，吸收实践经验也最快。所以对关键人才培养的很多内容，应该在他们担当新的角色之后，具体而言是上任后的90天内。

　　05、留住关键人才

　　关键人才是企业发展的重要支柱，一旦离职就会给公司造成严重的影响。想要留住关键人才，HR需要做到以下五点。

　　1.选择最合适的人才

　　在招聘关键岗位时不要瞄准最贵的、能力最全面的员工，而要尽量找到最有潜能、符合公司文化、能够与公司共同发展的人。

　　在招聘关键人才时，可以使用优质选拔程序的工具，衡量每一位应聘者的价值观和态度是否符合公司的文化。如果应聘者的得分不在公司的标准范围之内，即使教育背景或工作履历再好，也不会被聘用。

　　基于公司价值观和文化的选拔，可以提高关键人才与公司匹配、融合的程度，就能大大降低人才入职后流动的概率。

　　2.为人才规划职业生涯

　　有效的职业生涯发展规划是企业留住关键人才的重要手段，有利于强化人才对企业的归属感和忠诚度。

　　企业应根据自身的实际情况，关注关键人才的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助人才设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与人才共同成长的组织氛围，让人才能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，对未来充满信心，这样才能让关键人才与企业结成长期合作的伙伴关系。

　　在必要时，企业可安排内部创业，满足企业关键人才想当老板的心态，通过制度化的授权，使企业的运作趋于安定。

　　3.使用合适的激励方式

　　对于核心员工，可从物质和精神两方面同时进行激励，尤其应该重视精神激励。

　　物质激励方面，第一，应设置合理的薪酬制度，可以实行宽带薪酬制度，以弥补企业扁平化导致的晋升机会减少所带来的核心员工的心理落差。

　　第二，在福利设置方面，可以根据核心员工的个人需求差异进行自助式福利选择，以满足不同员工的不同需求。

　　第三，选择长期激励方式，如员工持股计划，利润分享计划等以便长期留住员工。

　　4.建立内部竞聘机制

　　有一些关键人才辞职，并不仅仅是因为薪酬，他们需要的更多是个人职业规划价值的实现。

　　通常到了一个阶段，就是我们常说的瓶颈期，员工感觉在这里待着，不管是薪资、能力的提升、职业的发展也就那样了，而竞争对手那有更好的发展，员工离开也是必然的。

　　因此，我们需要把天花板打开，针对一些核心岗位，建立内部竞聘机制，让更有活力更有想法的人来接班，建立人才梯队，这样组织才可以持续发展。

　　只有把员工的规划融入到企业的规划当中来，为他们提供清晰的职业发展规划，让有能力的关键人才有上升的盼头和空间，才能让他们再到另一个层级去贡献力量，也能保持团队的冲劲，激发组织的活力。

　　5.保全关键能力

　　企业应适当分权，不能让某一个关键人才在较长的时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，这样可避免员工因个人欲望过于膨胀而做出有损于企业利益的事情。

　　同时，应当重视企业内部的人才储备和人才梯度的建设，建立良好的企业内部人才培养和选拔制度，给关键人才形成压力和动力。

　　此外，企业还要注意知识产权的保护及相关的法律问题的处理，如在关键人才招聘合同的条款中，要明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在核心员工离开时给企业造成的损失。

　　总之，关键人才多为知识型、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。

　　与一般员工相比，关键人才有自身独特的心理特征及行为模式，这就要求企业运用“无形的手”，建立科学有效的激励机制。

　　一方面，激励人才充分发挥自身的潜力，高效的为企业创造更多的价值，另一方面，避免关键人才的流失弱化企业的可持续发展潜力和核心竞争力。